Identidade da Excelência: o que a saúde revela?

Rankings, indicadores e novas métricas mostram como hospitais transformam sistemas, liderança, desempenho, gestão e cultura em valor para as pessoas.

Por: Ronaldo José Damaceno | Identidade da Excelência

Durante as últimas semanas, algumas notícias importantes sobre a saúde brasileira ganharam destaque. Sete hospitais do país apareceram entre os melhores do mundo. Cinquenta e dois hospitais associados à Anahp decidiram abrir indicadores à sociedade. Organizações ampliaram suas métricas para avaliar valor assistencial. Mais recentemente, três hospitais brasileiros alcançaram posições entre os cinco melhores da América Latina.

À primeira vista, cada notícia parece contar uma história diferente. Uma fala de reconhecimento internacional. Outra, de transparência. A terceira apresenta uma mudança na forma de medir os resultados. A quarta reafirma a capacidade competitiva das organizações brasileiras. Quando observadas em conjunto, porém, elas revelam algo maior: a excelência na saúde deixa rastros, produz evidências e pode ser reconhecida pelo valor que entrega às pessoas.

Essa leitura muda o significado das notícias. O ranking deixa de ser apenas uma classificação. O indicador deixa de ser apenas um número. A transparência deixa de ser apenas uma obrigação institucional. A experiência do paciente, a segurança assistencial, os resultados clínicos, a reputação e a sustentabilidade deixam de ocupar espaços separados. Todos passam a integrar uma mesma pergunta:

Que valor a organização é capaz de gerar, demonstrar e sustentar?

É nessa pergunta que as notícias da saúde encontram a Identidade da Excelência. Elas oferecem evidências públicas de um movimento que começa na consciência, mobiliza a liderança, ganha estrutura no sistema, aparece no desempenho, orienta a gestão e se incorpora à cultura. Quando esse movimento se torna consciente, consistente e sustentável, gerar valor passa a fazer parte da essência da organização.

Como gerar valor na gestão dos serviços de saúde?

O que aparece quando conectamos as notícias?

Uma notícia registra um acontecimento. Uma sequência coerente de notícias pode revelar uma transformação.

O reconhecimento de hospitais brasileiros em rankings internacionais mostra que determinadas organizações alcançaram resultados capazes de ser comparados em uma escala mais ampla. A divulgação voluntária de indicadores pela Anahp mostra que outras organizações escolheram tornar parte de seu desempenho visível à sociedade. A ampliação das métricas assistenciais mostra que o setor começa a deslocar sua atenção da quantidade produzida para o impacto do cuidado. E o destaque brasileiro na América Latina reforça que essa evolução possui consistência suficiente para conquistar reconhecimento externo.

Existe uma lógica ligando esses fatos. Antes de aparecer no ranking, uma organização precisa desenvolver capacidade. Para desenvolver capacidade, precisa compreender requisitos, organizar processos, preparar pessoas, disponibilizar recursos, controlar riscos e acompanhar resultados. Para transformar resultados em valor, precisa entender quem recebe o cuidado, qual necessidade deve ser atendida e que benefício precisa ser percebido. Para sustentar esse valor, precisa aprender com suas evidências e incorporar comportamentos coerentes ao cotidiano.

O ranking mostra a fotografia final. Os indicadores revelam parte do percurso. As novas métricas explicam o que começa a ser valorizado. A transparência convida a sociedade a acompanhar esse desempenho. O benchmarking permite estudar referências, compreender diferenças e construir uma trajetória própria.

Por isso, o conjunto formado por essas notícias oferece mais do que uma celebração. Ele cria uma oportunidade de aprendizado para toda a cadeia da saúde. Hospitais, laboratórios, clínicas, serviços de diagnóstico, operadoras e demais organizações podem observar essas evidências e perguntar: o que existe por trás dos resultados reconhecidos? Quais capacidades foram construídas? Quais escolhas tornaram esse desempenho possível? Que distância existe entre essa referência e a nossa realidade?

Essa distância é o GAP da excelência. Reconhecê-la representa o início de uma transformação orientada por evidências.

Brasil tem 7 hospitais entre os melhores do mundo

O ranking revela excelência ou apenas posição?

Todo ranking chama atenção para a posição alcançada. O primeiro, o quinto, o melhor do país ou um dos melhores do mundo despertam admiração porque oferecem uma comparação simples. A posição, entretanto, é a parte mais visível de um processo muito mais complexo.

Um hospital pode crescer em tamanho, número de leitos, atendimentos, unidades ou receita. Para compreender se ele é o maior, precisamos perguntar: maior em quê? O conceito depende da dimensão escolhida. Quando desejamos compreender se é o melhor, a pergunta muda: melhor para quem? Para o paciente que busca segurança? Para a família que necessita de acolhimento e informação? Para o profissional que precisa de condições adequadas para cuidar? Para a sociedade que espera acesso, efetividade e sustentabilidade?

Essa diferença conduz diretamente ao conceito de valor. Ser maior descreve escala. Ser melhor exige reconhecer o beneficiário, sua necessidade e o impacto produzido. Um ranking relevante procura transformar múltiplas evidências em critérios de comparação. Reputação profissional, qualidade assistencial, experiência do paciente, inovação, acreditações, resultados, sustentabilidade e capacidade técnica passam a compor perspectivas complementares.

No ranking latino-americano divulgado em 2026, o Hospital Israelita Albert Einstein ficou em primeiro lugar, o Sírio-Libanês em quarto e o Hospital Moinhos de Vento em quinto. A metodologia considerou mais de mil indicadores organizados em nove dimensões, incluindo segurança, pessoas, produção de conhecimento, tecnologia, experiência do paciente, telemedicina, prestígio e sustentabilidade. O Brasil teve 41 organizações entre as 105 avaliadas. Esses dados mostram que o reconhecimento resulta da observação de capacidades diferentes e interdependentes.

Em outra classificação internacional, hospitais brasileiros ganharam presença entre os melhores do mundo em especialidades médicas. A metodologia combinou reputação entre profissionais, certificações e implementação de medidas relatadas pelos pacientes. Mais uma vez, a mensagem é clara: o desempenho reconhecido emerge da combinação entre competência técnica, confiança profissional, estrutura institucional e capacidade de perceber o resultado pela perspectiva de quem recebe o cuidado.

Podemos interpretar essas práticas pela lente da Identidade da Excelência. Isso significa observar sua convergência com os pilares da metodologia, e jamais afirmar que as organizações mencionadas adotam formalmente esse modelo. Os rankings fornecem evidências públicas; a Identidade da Excelência oferece uma arquitetura para compreender como diferentes evidências podem se conectar na geração de valor.

O reconhecimento, nessa perspectiva, é consequência. Ele indica que algo produzido internamente ganhou significado para avaliadores, profissionais, pacientes ou sociedade. A reputação nasce quando o valor entregue encontra consistência suficiente para ser percebido, lembrado e reconhecido.

52 Hospitais ANAHP abrem indicadores à sociedade

Por que abrir indicadores muda a relação com a sociedade?

Quando 52 hospitais associados à Anahp decidiram divulgar indicadores assistenciais, o movimento ultrapassou a publicação de números. Ele criou uma relação entre desempenho e confiança.

A iniciativa reuniu informações como mortalidade, infecção hospitalar, quedas, lesões por pressão, tempo porta-balão, letalidade por sepse, reinternação em 30 dias, taxa de cesáreas, permanência hospitalar e infecção de sítio cirúrgico. Os hospitais participantes representavam quase 15 mil leitos, e os dados foram organizados por métodos padronizados, com auditoria externa. O objetivo declarado era ampliar a transparência, e não formar um ranking.

Esse detalhe é especialmente importante. Comparar pode estimular aprendizado, mas a transparência possui um valor próprio. Ao tornar indicadores públicos, a organização aceita mostrar parte de sua realidade, expõe seu desempenho à análise e fortalece a possibilidade de diálogo com pacientes, profissionais e sociedade.

O dado, sozinho, ainda representa um registro. Ele se transforma em evidência quando possui definição clara, método confiável, contexto de análise e relação com um objetivo. A evidência ganha valor quando ajuda alguém a compreender, escolher, decidir ou melhorar. Assim, um indicador de infecção interessa à equipe porque orienta prevenção; interessa à liderança porque revela riscos e prioridades; interessa ao paciente porque se relaciona à segurança; e interessa à sociedade porque demonstra responsabilidade sobre a qualidade do cuidado.

Esse encadeamento mostra por que Desempenho e Gestão cumprem papéis diferentes. O Desempenho revela. A Gestão decide.

Na arquitetura da Identidade da Excelência, a execução gera dados; os dados alimentam indicadores; os indicadores são comparados com metas; a comparação revela resultados e GAPs. A partir daí, a Gestão interpreta as evidências, realiza análise crítica, transforma informação em aprendizado, escolhe decisões, revisa caminhos, estabelece planos de melhoria e acompanha sua realização.

Publicar um indicador representa, portanto, um gesto relevante. Aprender com ele amplia seu potencial. Usá-lo para melhorar processos, proteger pessoas e gerar benefícios percebidos completa o movimento de valor.

O que é Geração de Valor e por que ela é importante?

O que muda quando a saúde mede valor assistencial?

Durante muito tempo, boa parte da gestão em saúde concentrou sua atenção no volume. Quantos atendimentos foram realizados? Quantas cirurgias? Quantos exames? Qual foi a ocupação? Quanto tempo o equipamento permaneceu disponível? Qual foi a produtividade da equipe?

Essas informações continuam necessárias. Elas ajudam a compreender capacidade, demanda, utilização de recursos e eficiência. O avanço ocorre quando a organização também pergunta o que essa produção gerou para as pessoas.

Uma cirurgia realizada é uma entrega. A recuperação do paciente, a redução da dor, a retomada de sua autonomia, a ausência de complicações e a experiência vivida durante o cuidado representam dimensões do resultado e do valor. Um exame liberado dentro do prazo é uma entrega. A precisão diagnóstica, a utilidade da informação para a decisão clínica e a confiança do paciente ampliam sua contribuição. Um leito ocupado revela atividade. O cuidado seguro, efetivo, oportuno e centrado na pessoa revela impacto.

Essa é a razão pela qual a ampliação das métricas assistenciais possui tanta força. Ela desloca a conversa daquilo que a organização produziu para aquilo que o cuidado efetivamente transformou. Produzir revela capacidade. Gerar valor revela o impacto dessa capacidade na vida das pessoas.

A Organização Mundial da Saúde define a segurança do paciente como um conjunto organizado de atividades capaz de criar culturas, processos, procedimentos, comportamentos, tecnologias e ambientes que reduzam riscos e tornem os danos evitáveis menos prováveis. A própria definição combina elementos humanos e sistêmicos. Ela reconhece que resultados seguros dependem de liderança comprometida, processos estruturados, profissionais preparados, comunicação, trabalho em equipe, participação de pacientes e famílias e sistemas de aprendizado.

Essa visão fortalece uma compreensão essencial: valor assistencial surge da integração. Um ótimo resultado clínico pode perder parte de seu significado quando a experiência foi marcada por desinformação, insegurança ou falta de acolhimento. Uma experiência positiva pode ser insuficiente quando o cuidado deixou de produzir o resultado necessário. Eficiência financeira fortalece a sustentabilidade, mas alcança seu sentido completo quando preserva a capacidade de cuidar. Cada dimensão ilumina uma parte do valor; a excelência integra essas partes em benefício das pessoas.

Por isso, medir valor pede perguntas complementares: o cuidado foi seguro? Produziu o desfecho esperado? A pessoa percebeu benefício? O processo utilizou recursos de forma responsável? A equipe aprendeu? O resultado pode ser sustentado e repetido? A sociedade pode confiar?

Essas perguntas transformam indicadores em consciência organizacional.

A Identidade da Excelência: Valor Além de Resultados

Onde a Identidade da Excelência aparece nessas evidências?

A Identidade da Excelência começa com uma definição simples e exigente: excelência é a capacidade de transformar qualidade em valor.

Qualidade organiza o fazer, estabelece padrões, reduz variações, protege processos e qualifica entregas. Valor aparece quando essa capacidade produz benefícios relevantes para alguém. A Identidade da Excelência se consolida quando gerar valor de forma consciente, consistente e sustentável passa a fazer parte da essência das pessoas e da organização.

As notícias analisadas permitem enxergar os seis pilares dessa jornada.

A Mentalidade da Excelência aparece na escolha consciente do valor que se deseja gerar. Antes de definir um indicador, uma organização precisa decidir o que importa. Segurança, efetividade, experiência, sustentabilidade e confiança tornam-se prioridades porque alguém reconheceu seu significado para as pessoas. A pergunta que inicia o movimento é: que valor escolhemos conscientemente gerar?

A Liderança da Excelência transforma essa consciência em direção coletiva. Ela conecta o valor à missão, comunica prioridades, influencia comportamentos, promove alinhamento e mobiliza compromisso. Nenhuma estratégia assistencial se realiza apenas pela existência de uma meta. Pessoas precisam compreender por que ela importa, qual é sua contribuição e como suas decisões afetam o cuidado.

O Sistema da Excelência converte intenção em capacidade organizada. Requisitos orientam processos; processos ganham padrões; responsabilidades ficam claras; recursos são disponibilizados; riscos são avaliados; controles protegem a execução. É essa estrutura que permite transformar uma boa intenção em uma entrega repetível e confiável.

O Desempenho da Excelência torna a realidade visível. A execução produz dados, os indicadores organizam a observação, as metas estabelecem referências, a comparação mostra resultados e os resultados revelam GAPs. Rankings e painéis públicos dependem desse rastro de evidências. Aquilo que a organização afirma precisa encontrar correspondência no que ela consegue demonstrar.

A Gestão da Excelência transforma evidências em decisões. Ela analisa criticamente os resultados, extrai aprendizado, escolhe prioridades, revisa o sistema, estrutura planos e acompanha melhorias. Um GAP bem compreendido orienta o próximo movimento. A organização deixa de reagir apenas ao problema aparente e passa a atuar sobre as condições que produzem seu desempenho.

A Cultura da Excelência incorpora o aprendizado ao cotidiano. Práticas são compartilhadas, comportamentos coerentes recebem reconhecimento, avanços são reforçados e as pessoas desenvolvem pertencimento. O que começou como projeto passa a aparecer nas decisões diárias. A qualidade deixa de depender exclusivamente da auditoria, da campanha ou da presença de uma liderança específica; ela se torna uma expressão natural do modo de cuidar.

Podemos sintetizar essa jornada assim:

Mentalidade conscientiza → Liderança mobiliza → Sistema estrutura → Desempenho evidencia → Gestão aprimora → Cultura incorpora → Identidade consolida.

Os pilares funcionam como uma cadeia interdependente. Uma mentalidade clara sem liderança mobilizadora pode permanecer no discurso. Uma liderança engajada sem sistema encontra dificuldades para produzir consistência. Um sistema estruturado sem indicadores perde capacidade de enxergar sua realidade. Indicadores sem gestão geram informação acumulada. Gestão sem cultura produz melhorias frágeis. Cultura sem renovação da consciência pode transformar práticas antigas em hábitos resistentes.

A excelência nasce da conexão.

O que os melhores hospitais fazem em comum?

O que os melhores hospitais parecem fazer em comum?

O estudo das notícias e metodologias de avaliação permite identificar uma convergência. Os hospitais reconhecidos constroem sua reputação por múltiplas capacidades que se reforçam: domínio técnico, segurança, experiência do paciente, desenvolvimento de pessoas, inovação, conhecimento, responsabilidade institucional, consistência operacional e capacidade de aprender.

Essa convergência foi explorada no artigo O que os melhores hospitais fazem em comum?. A conclusão central é que excelência hospitalar possui natureza sistêmica. Ela aparece no cuidado, porém é preparada muito antes dele: na estratégia, na formação das equipes, no desenho dos processos, na gestão dos riscos, na análise dos indicadores e nas escolhas que a organização repete.

Isso também explica a utilidade do benchmarking com os melhores hospitais. Benchmarking consistente significa estudar referências para compreender capacidades, critérios e mecanismos. A intenção é aprender com o caminho, em vez de copiar a aparência do resultado.

Um hospital pode observar que uma referência possui alta reputação. A investigação precisa avançar: que práticas sustentam essa confiança? Como o conhecimento circula? Que critérios orientam decisões clínicas? Como a experiência do paciente é capturada? Que indicadores traduzem os desfechos? Como os GAPs são tratados? Quais comportamentos a liderança reconhece? Como a organização protege a continuidade das melhorias?

As respostas alimentam uma autoavaliação. A referência externa ajuda a enxergar possibilidades; a realidade interna define o ponto de partida. Entre ambas surge o GAP. A partir dele, a organização pode estabelecer seu RNA: um movimento de transformação orientado pelas evidências, capaz de converter aprendizado em decisões e ações coerentes com sua própria identidade.

Assim, o benchmarking deixa de ser uma visita, uma comparação superficial ou a importação de uma prática. Ele se torna uma ferramenta de consciência e desenvolvimento. O destino mostrado pelo ranking inspira. O caminho estudado pelo benchmarking ensina. O Sistema da Excelência organiza. O Desempenho evidencia. A Gestão adapta e aprimora. A Cultura sustenta.

Qual é o GAP entre o DNA e a Identidade da Excelência?

Qual é a diferença entre parecer excelente e ter identidade?

Uma organização pode conquistar uma certificação, receber um prêmio ou aparecer em uma lista relevante. Cada reconhecimento possui mérito e demonstra o atendimento a critérios específicos. A Identidade da Excelência, contudo, convida a observar o que acontece quando a solenidade termina, a auditoria vai embora e a notícia deixa a página principal.

Os padrões permanecem vivos? As pessoas compreendem o valor que procuram gerar? A liderança mantém coerência entre discurso e decisão? Os indicadores continuam sendo analisados? Os riscos recebem atenção? O aprendizado produzido por um evento é compartilhado? A melhoria se incorpora à rotina? O paciente continua no centro quando as pressões operacionais aumentam?

Essas perguntas distinguem reconhecimento de identidade. O reconhecimento vem de uma avaliação. A identidade aparece na continuidade. Ela se manifesta quando a organização faz escolhas coerentes porque esse modo de agir passou a representar quem ela é.

Por isso, a qualidade sempre esteve no DNA da saúde. O compromisso com a vida, a segurança, o conhecimento científico, a responsabilidade e o cuidado formam uma referência profunda da identidade pretendida. O DNA, entretanto, expressa aquilo que a organização acredita, valoriza e deseja manifestar. A realidade diária pode aproximar-se ou afastar-se dessa referência. O GAP mostra essa distância.

Uma organização afirma que o paciente está no centro, por exemplo. A identidade pretendida é clara. As evidências precisam revelar se a agenda, os processos, os recursos, a comunicação, as decisões e a experiência vivida confirmam essa intenção. Quando confirmam, a promessa ganha consistência. Quando revelam distância, o GAP oferece a oportunidade de aprendizado.

O RNA da transformação surge exatamente aí: nas decisões orientadas pelas evidências para aproximar intenção e prática. Ele pode envolver redesenho de processos, desenvolvimento da liderança, revisão de indicadores, qualificação da comunicação, melhoria de recursos, fortalecimento da segurança ou novos mecanismos de participação do paciente. O movimento pertence à realidade de cada organização.

Ter identidade significa reduzir continuamente a distância entre o valor declarado e o valor demonstrado.

Como fazer benchmarking com os melhores hospitais?

Como transformar as notícias em um diagnóstico da organização?

Notícias sobre excelência podem gerar orgulho, inspiração e admiração. Seu maior potencial aparece quando também provocam reflexão.

Em vez de perguntar apenas como determinado hospital chegou ao ranking, uma liderança pode começar por quatro questões. Qual valor desejamos gerar? Que evidências demonstram esse valor? Onde nossa intenção se distancia da prática? Que decisão pode reduzir essa distância?

A primeira pergunta esclarece direção. A segunda exige critérios observáveis. A terceira revela o GAP. A quarta inicia a Gestão da Excelência.

Imagine um serviço que escolhe a confiança como valor desejado. Essa escolha precisa ganhar significado concreto. Para o paciente, confiança pode envolver informação compreensível, precisão, cumprimento de prazos, privacidade e segurança. Para a equipe, pode envolver clareza de responsabilidades, disponibilidade de recursos e liberdade responsável para sinalizar riscos. Para parceiros, pode envolver consistência e transparência.

Em seguida, a organização define como observará essas dimensões. Experiência relatada pelo paciente, retrabalho, atrasos, eventos adversos, adesão aos protocolos, qualidade da comunicação e resolutividade podem formar um conjunto complementar de evidências. Os dados são analisados em contexto, transformados em aprendizado e convertidos em decisões. A liderança comunica o sentido das mudanças. O sistema organiza sua execução. A cultura incorpora aquilo que demonstra valor.

Esse exemplo mostra que excelência vai além da busca por uma posição externa. O reconhecimento pode chegar como consequência, enquanto o propósito central permanece no benefício produzido para as pessoas.

É também por isso que a pergunta “melhor para quem?” possui tanta força. Ela devolve humanidade à estratégia. Faz a organização identificar o destinatário do valor e compreender que qualidade, produtividade, inovação e reputação encontram sua razão quando melhoram a vida, o cuidado, a experiência, a confiança ou a sustentabilidade.

Como integrar a cadeia de valor na saúde?

O que a saúde brasileira está revelando?

As notícias recentes revelam um setor capaz de produzir referências internacionais, ampliar transparência, sofisticar métricas e discutir valor assistencial. Elas mostram organizações brasileiras ocupando posições de destaque e, ao mesmo tempo, convidam todo o mercado a compreender as capacidades que sustentam esse reconhecimento.

Também revelam uma mudança de linguagem. A conversa avança da produção para o impacto; do indicador isolado para a integração de evidências; do cumprimento de requisitos para a geração de valor; da qualidade como projeto para a excelência como identidade.

Essa evolução possui importância estratégica. Quando uma organização mede apenas atividades, tende a administrar esforço. Quando acompanha resultados, administra desempenho. Quando compreende o valor gerado para as pessoas, passa a administrar significado, confiança e sustentabilidade.

O movimento exige técnica e humanidade. Processos protegem a vida. Indicadores revelam a realidade. A análise crítica orienta escolhas. A liderança mobiliza pessoas. A cultura sustenta comportamentos. E o amor pela excelência conecta consciência, propósito e ação, lembrando que todo sistema de saúde existe para servir pessoas.

A excelência, portanto, está simultaneamente nos requisitos e no significado, nos controles e no cuidado, nos resultados e na experiência. Ela une razão e sentimento. A razão ajuda a responder em que dimensão uma organização se tornou maior. O sentimento e a percepção ajudam a compreender para quem ela se tornou melhor. A Identidade da Excelência integra ambos em uma capacidade consciente de gerar valor.

Melhores em Gestão 2026: o que gera reconhecimento?

Que movimento começa agora?

Este artigo fecha um ciclo de observação e abre um ciclo de transformação.

Começamos acompanhando hospitais brasileiros reconhecidos entre os melhores do mundo. Depois, vimos 52 hospitais abrirem indicadores à sociedade. Observamos a ampliação das métricas de valor assistencial. Estudamos o benchmarking como caminho de aprendizado. Analisamos o que os melhores hospitais fazem em comum. Celebramos três organizações brasileiras no top 5 da América Latina.

Agora podemos enxergar a ligação entre esses movimentos.

As notícias mostram fatos. A Identidade da Excelência revela a arquitetura que conecta esses fatos.

O reconhecimento mostra valor percebido externamente. Os indicadores tornam o desempenho visível. As métricas assistenciais aproximam resultado e benefício. O benchmarking transforma referência em aprendizado. O sistema converte intenção em capacidade. A gestão transforma evidências em melhoria. A cultura incorpora o valor ao cotidiano.

Essa leitura também prepara uma nova pergunta: a excelência hospitalar é propriedade de uma pessoa, de um setor ou do sistema?

Se os resultados dependem da integração entre escolhas, liderança, processos, pessoas, recursos, indicadores, decisões e cultura, a excelência precisa atravessar a cadeia de valor. Ela começa na pessoa, ganha força nas relações e se torna sustentável quando o sistema inteiro aprende a gerar valor.

A Acreditare Gestores apoia organizações nessa jornada: interpretar evidências, reconhecer seu DNA, identificar GAPs, estruturar sistemas, desenvolver lideranças e orientar movimentos de melhoria capazes de transformar qualidade em valor.

O primeiro passo pode começar com uma pergunta aparentemente simples, mas profundamente estratégica:

Que valor sua organização escolheu gerar — e quais evidências mostram que as pessoas já conseguem percebê-lo?

Quando a resposta aparece no discurso, existe uma intenção. Quando aparece nos resultados, existe desempenho. Quando orienta decisões, existe gestão. Quando permanece no cotidiano, existe cultura. E quando passa a representar quem as pessoas e a organização são, a excelência deixa de ser apenas uma conquista.

A excelência passa a ter identidade.

Excelência é a capacidade de transformar qualidade em valor

Ronaldo José Damaceno | CEO Acreditare Gestores | Gestor, Consultor e Mentor Executivo em Produção e Qualidade | Escritor dos livros: A Qualidade Fazendo Parte de Você! Acredite, Você Pode Ter Alta Performance! O Amor Pela Excelência.

Excelência vai além de processos. Ela nasce na forma como você pensa, age e entrega. Quando essa prática é vivida com consistência e propósito, a qualidade e alta performance deixa de ser esforço e passa a fazer parte da sua identidade. É nesse momento que ela se revela, como expressão de quem você se tornou. Porque, no final, excelência é você.

Leituras que sustentam esta reflexão

• A Qualidade Sempre Esteve no DNA da Saúde
• Excelência é a capacidade de transformar qualidade em valor
• Como gerar valor na gestão da saúde?
• O que é Gestão da Excelência na cadeia de valor?
• Como fazer benchmarking com os melhores hospitais?
• O que os melhores hospitais fazem em comum?
• Brasil tem 7 hospitais entre os melhores do mundo
• 52 hospitais Anahp abrem indicadores à sociedade
• Hospitais ampliam métricas para medir valor assistencial
• Brasil tem 3 hospitais no top 5 da América Latina

Fontes externas consultadas

• Organização Mundial da Saúde — Patient safety
• UOL — Com Einstein no topo, Brasil coloca três hospitais no top 5 da América Latina
• Folha de S.Paulo — Brasil tem 33 hospitais entre os melhores do mundo em especialidades
• Folha de S.Paulo — iniciativa permite comparar indicadores hospitalares

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